他的產(chǎn)品家喻戶曉，他卻鮮為人知，現(xiàn)在，他們都在轉(zhuǎn)變

公牛集團董事長阮立平。 攝影：鄧攀

　　阮立平穿著西裝，系著領(lǐng)帶，戴著胸花，對著鏡頭微笑著，額頭卻微微有些出汗。這里是中國家電及消費電子博覽會的公牛電器展臺，他作為公牛集團董事長每年為數(shù)不多的必須出席的公開場合之一。在這個人頭涌動、人聲鼎沸的場合里，他努力想融入這個氛圍之中，但對他來說，這可能不是一件容易的事情。

　　阮立平是中國最具工匠精神的企業(yè)家之一，公牛電器在品質(zhì)上追求極致的做法在業(yè)內(nèi)有口皆碑，但他同時也是國內(nèi)最低調(diào)的企業(yè)家之一，很少在公開場合拋頭露面。“我真的很不喜歡做這樣的事情。”在參加展會的前一天晚上，他這樣向本刊記者抱怨，“匠人一天到晚做廣告就沒有時間做匠人了。”

　　但是第二天，他依然換上正裝在公牛展臺上致辭，還帶著公司部分高管在媒體面前集體亮相，在鏡頭面前擺出了公牛牛角的手勢。

　　改變的不僅僅是阮立平本人，公牛電器這個品牌的形象也在悄然發(fā)生變化。在這次展會上，一向低調(diào)的公牛請來了金發(fā)碧眼的洋模特來吸引眼球，其新發(fā)布的產(chǎn)品也更時尚，甚至稱得上靚麗。比如，其中的一款墻壁開關(guān)就是和輕奢品牌施華洛世奇合作，上面鐫刻著閃亮的水晶，讓這個像它的名字一樣充滿陽剛之氣的品牌，開始變得有些嫵媚了。

　　這種轉(zhuǎn)變的背后，多少有些國內(nèi)知名科技企業(yè)的影子。近兩年，小米甚至華為這樣的公司“跨界”進入公牛所在的插線板領(lǐng)域，它們的產(chǎn)品更時尚，一開始更得年輕人喜歡。這給了阮立平很大的觸動，也在一定程度上推動了公牛的轉(zhuǎn)變。阮立平認(rèn)為這并不是壞事，它能夠倒逼公牛改變、提升，對整個行業(yè)都是有益的。事實也的確如此，知名經(jīng)濟學(xué)家周其仁就高度評價公牛對小米插線板的反擊，他稱這不再是價格競爭，而是品質(zhì)競爭。

　　阮立平真正在意的，還是來自跨國公司的威脅。他意識到，公牛此前的成功，是建立在競爭對手相對較弱的基礎(chǔ)之上的。但現(xiàn)在隨著跨國公司的全面進入，競爭的格局已經(jīng)改變，公牛也必須改革。“你要在這個行業(yè)里更上一層樓，就必須要面對這個行業(yè)里的跨國公司，而且必須要贏它們。”他說。

　　為了贏，公牛正在放低姿態(tài)，虛心向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。阮立平就曾多次親自帶隊去一些跨國公司“取經(jīng)”，然后在公牛內(nèi)部用這些公司專業(yè)化的管理模式代替原有的小而全的模式，盡管后者曾讓公牛在過去的一段時間里獲得了成功。

　　CE：公牛電器此前已經(jīng)在插座和開關(guān)這兩個細分市場做到了第一，這說明以前的做法是行之有效的，為什么一定要改變了？

　　阮立平：我們之前的競爭主要是和國內(nèi)中小企業(yè)的競爭。我們開始做的時候，起點稍微高一點，競爭優(yōu)勢相對大一點，特別是我們在質(zhì)量上有把關(guān)，一開始質(zhì)量就非常好。我講的非常好是以當(dāng)時的標(biāo)準(zhǔn)來看的，因為質(zhì)量好與不好是相對的，那個年代的質(zhì)量好到現(xiàn)在可能就不一樣了，所以必須不斷地提升。比如插座，以前質(zhì)量好的要求是生產(chǎn)一千個里面有一個壞的就可以了，現(xiàn)在有可能是要求一萬個里面只能有一個壞的；以前一個插座的壽命是插拔五千次為標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在可能要一萬次才算及格。現(xiàn)在我們說的質(zhì)量好，跟以前的要求已經(jīng)不一樣了，現(xiàn)在的競爭對手也不一樣了，我們必須不斷地變革，不斷地提升。

　　CE：公牛電器之前剛剛完成了頂層架構(gòu)變革，由事業(yè)部制轉(zhuǎn)換為平臺化的模式，這是特意在學(xué)跨國公司嗎？

　　阮立平：我們確實是在學(xué)習(xí)跨國公司的做法。跨國公司的模式和我們原先的模式各有利弊。小企業(yè)適合于把所有的職能放在一個單位里面，決策快，反應(yīng)快，動作快，不用兜圈子。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是兩塊，新業(yè)務(wù)我們還是事業(yè)部制的，兩個成熟的業(yè)務(wù)，插座和開關(guān)就在學(xué)跨國公司的模式，它有兩個特點，一個是專業(yè)化，就是把制造、營銷、產(chǎn)品全部合并，以后資源可以統(tǒng)籌，這是非常重要的。另外，平臺化模式不容易產(chǎn)生孤島，比如整條業(yè)務(wù)線各個版塊都會有專業(yè)技術(shù)人員支持，這些在過去是沒辦法實現(xiàn)的。

　　CE：這種涉及組織架構(gòu)的變革最是傷筋動骨的，它可能會觸及到很多人的工作習(xí)慣和思維方式，應(yīng)該會導(dǎo)致一定的反彈吧？

　　阮立平：其實還好。我們事先經(jīng)過了半年多的研究，而且是有對標(biāo)企業(yè)進行研究。好幾個跨國公司，都是我親自帶隊去做反復(fù)的調(diào)研，我們和這些跨國公司的每個部門都有很透徹的交流。在公牛內(nèi)部，我們也做了反復(fù)討論，大家都是達成了共識的。只要事先都想明白了，做起來也不難。

　　CE：公牛電器在品質(zhì)上精益求精的做法被業(yè)內(nèi)所廣泛認(rèn)可，改為跨國公司的做法之后，這種追求極致的工匠精神是否會被削弱？

　　阮立平：我們現(xiàn)在新構(gòu)架的優(yōu)勢在于專業(yè)化，而恰恰是專業(yè)化最有利于你把每一項工作都做到極致。這種構(gòu)架的好處是它能不斷地自我優(yōu)化，我們的研發(fā)、制造系統(tǒng)和質(zhì)量管理系統(tǒng)都能不斷地完善。原先的小而全的體系并不利于精益求精，新的架構(gòu)體系反而會在原來的基礎(chǔ)上進一步提升品質(zhì)。

　　CE：目前跨國公司是不是只在墻壁開關(guān)和LED兩個領(lǐng)域里面和我們形成競爭？

　　阮立平：這種競爭實際上是全方位的，只不過我們有一些地方已經(jīng)比較早地形成優(yōu)勢了，它們目前進入比較困難。另外還有一些像小米這樣的跨界品牌也在進入，這對我們的觸動也比較大。我們原先在產(chǎn)品和市場上的做法不是現(xiàn)在這樣的，這種競爭倒逼我們自身不斷地變化，以適應(yīng)競爭格局的變化。所以說，競爭對我們自身的發(fā)展是有好處的。

　　CE：面對跨界公司的競爭，你有沒有覺得壓力很大？

　　阮立平：談不上壓力很大，我們就是盡力而為，做自己該做的事情。我一直在說，像我們這一類的產(chǎn)品，從技術(shù)的角度來講，它有一些技術(shù)的訣竅，有一些微創(chuàng)新，但是沒有絕對的技術(shù)壁壘。在這樣的產(chǎn)品上要取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，不能光靠其中一個方面的優(yōu)勢，要在產(chǎn)品、營銷、品牌宣傳、供應(yīng)鏈管理等各個方面都要取得優(yōu)勢。你的產(chǎn)品不僅要做得好，還要做到降低成本，而且反應(yīng)速度要快。幾個方面如果都很有優(yōu)勢，那么你綜合的實力就很強。很多人問我公牛的優(yōu)勢是什么，我說我們是綜合的優(yōu)勢。

　　CE：公牛電器在2017年改制成為公牛集團股份有限公司，這是為上市做準(zhǔn)備吧？公牛電器一定要上市么？

　　阮立平：從短期來看，感覺公牛沒什么上市的必要，但從長遠考慮，公牛必須上市。這里面有幾個方面的原因，一個跟企業(yè)的愿景有關(guān)，就是企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)，要發(fā)展到什么程度。

　　如果只是想過安穩(wěn)的日子，我們確實沒必要上市。我們在細分市場里是冠軍，小日子過得挺好的。但是企業(yè)要有更長遠的發(fā)展，我們的產(chǎn)品領(lǐng)域要不斷拓展，不能只做插座和開關(guān)。我們也不能只局限于國內(nèi)，還要到國外去，因為現(xiàn)在的市場競爭是沒有國界的。

　　另外一點，我們原先在面對國內(nèi)企業(yè)時確實是有優(yōu)勢的，畢竟大家的發(fā)展程度都不高，你稍微努力一點，你就是老大了。但是后面跨國公司都已經(jīng)進來了，馬上就會和他們出現(xiàn)面對面的競爭。前些年市場空間大，大家各自做自己的，但是到后面一定是面對面的競爭。

　　你要在這個行業(yè)里更上一層樓，就必須要面對這個行業(yè)里的跨國公司，而且必須要贏它們。但是要贏它們并不是一件簡單的事情，因為你和它們完全不是一個級別的，所以必須要走上市這條路。這不只是錢的問題，當(dāng)然錢很重要，但其他的資源也很重要，比如人才，上市之后你就有實力請到相對最好的人。你要做中國最好的企業(yè)，要做國際上最好的企業(yè)，你就必須要用最好的人，這個道理很簡單。

　　我們企業(yè)脫胎于家庭作坊，而且特別早就做成了行業(yè)的老大，這種情況就會自然而然地導(dǎo)致自我封閉的傾向出現(xiàn)。我們企業(yè)做的越好，越成功，自我崇拜就會越嚴(yán)重。如果不上市，自我突破是挺困難的，所以必須要借助外力，就是要上市。

　　CE：股改的時候公牛是不是引入了戰(zhàn)略投資者？一般來說，戰(zhàn)略投資者會在背后推著企業(yè)更快地往前走，你有沒有這種感覺？

　　阮立平：我們在引進戰(zhàn)略投資方面是非常謹(jǐn)慎的。這幾年來找我們的投資者很多，本地的、外地的都有，到最后我們選了一家國內(nèi)甚至國際上非常有名的投資者來跟我們合作。我們主要不是在乎錢，錢現(xiàn)在滿天飛，最關(guān)鍵的是投資者能給我們提供什么？在企業(yè)的經(jīng)營管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合方面，必須要對我們有額外的一些價值，沒有的話就沒有意思了。

　　投資者推著企業(yè)往前走是沒有問題的，只要方向是正確的。真正的戰(zhàn)略實際者是可以識別你的價值，特別是長遠的價值，跟著你共同來發(fā)展的，所以時間會很長。這家投資者就希望我們最好不要馬上上市，而是慢點上市，他想的是以后會有更大的發(fā)展。但是從我們的角度來講，既然想好了就要快，上市后就可以做很多你之前不能做的事。

　　CE：你之前說過，公牛電器是要走遠路的，所以慢一點不著急，現(xiàn)在又要求企業(yè)國際化快一點，這兩點不矛盾么？

　　阮立平：不同的話是要在不同的語境中來說的。走遠路，是對整個企業(yè)發(fā)展長河中的總體表達，但是在這個過程當(dāng)中，有些時候機會來了就要很好地把握，因為過了這個時間窗口就沒有機會了。所以，要把快和慢結(jié)合起來，要掌握好時間的節(jié)奏。機會來了就要快，但是總體來講，要按照你自己的戰(zhàn)略，有計劃有部署地來做這樣的事，而不是匆匆忙忙上陣，沒想清楚沒看明白就上了。

　　一家企業(yè)，必須要首先把戰(zhàn)略想透徹，謀定而后動。我們老是覺得跨國公司的決策流程非常慢，但仔細去看，我們會發(fā)現(xiàn)它整體的效率到最后不一定比我們慢。為什么？因為它前期的調(diào)研、討論之類的工作做的非常嚴(yán)謹(jǐn)，所以它做出的決策準(zhǔn)確度非常高，它很少有需要回頭的時候。但是我們國內(nèi)企業(yè)決策很快，馬上就辦，結(jié)果老是要回頭，這是我們的特性，可以說是我們中國人的特性。

　　CE：你一開始提到企業(yè)的愿景，那么你的愿景是什么？你想把公牛電器做成什么樣的公司？

　　阮立平：愿景是不斷變化的。一開始，我們只想做國內(nèi)最安全的插座，現(xiàn)在我們不只是做插座了，我們現(xiàn)在是做民用電工。以前我們只想做國內(nèi)這個行業(yè)里面最好的企業(yè)，現(xiàn)在我們想做全球最好的企業(yè)。如果你非要我現(xiàn)在給一個愿景，那我的愿景就是做“國際民用電工行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”。